In het sfeervolle pand van Hot ITem, in een vergaderkamer met een geweldig mooi uitzicht over het Amsterdamse water, praat ik met Gustav Elmont die sinds 5,5 jaar bij Hot ITem werkt. Gustav Elmont sprankelt van enthousiasme als hij praat over Hot ITem en zijn werk. Hot ITem is een bedrijf dat grote projecten uitvoert op het grensvlak van organisatie en IT en wil businessvraagstukken kwalitatief goed ondersteunen door deze integraal te beschouwen. Dit leidt tot verandertrajecten waarin informatietechnologieen, procesverbetering, maar ook gedragsverandering worden gerealiseerd. Hot ITem heeft in 2009 de 2e plaats bereikt als beste werkgever bij het instituut Great Place to Work en daarnaast heeft Hot ITem de special award voor Integriteit (van het management) gewonnen en dat is een van de aanleidingen voor mij om Gustav te interviewen.
Hot ITem doet iets in HRM dat goed werkt en ik wil graag onderzoeken wat het is. Hier een verslag van wat Gustav Elmont merkt dat werkt.
Wat kenmerkt Hot ITem’s manier van werken met mensen? Kernwoorden zijn scherp, inspirerend, verantwoordelijk, sociaal en gericht op groei. In de dagelijkse praktijk blijken deze kernwoorden uit kleinere en grotere uitingen.
Scherp
Hot ITem werkt met rollen, niet zozeer met vastomlijnde functies en Gustav heeft een rol als resource manager. Hij richt zich op resource management, loopbaanontwikkeling, coaching, training, HR en verandermanagement en vervult zijn rol zowel voor de eigen organisatie, Hot ITem, als voor externe klanten. Deze combinatie van werken voor de eigen organisatie en voor externe klanten is in vrijwel elke rol bij Hot ITem terug te vinden. Dat wat je intern doet, doe je ook extern. Dat houdt je scherp, je doet nieuwe impulsen op. En scherp is één van de kernwaarden van Hot ITem. Het beeld dat bij scherp hoort, is dat van een rode peper. Door het hele gebouw is die rode peper terug te vinden, soms tussen frisse groene bonen, soms aan de muren als plant en soms zit de rode peper in een glas helder water; refreshingly hot! Bij Hot ITem gaan langdurige klantrelaties voor, liever adviseer je je klant om nu even niet te investeren in een nieuw project, dan dat je voor snelle winst gaat terwijl dat niet de beste keuze is voor de klant. Het motto is: blijf scherp op wat echt toegevoegde waarde voor je klant biedt, ook als dat betekent dat je op korte termijn winst misloopt.
Inspirerend
Gustav en de andere drie resource managers besteden veel aandacht aan wat mensen inspireert, waar ze echt warm voor lopen, wat ze echt belangrijk vinden in hun werk. De assumptie is dat mensen de beste resultaten behalen wanneer ze werk doen dat ze belangrijk vinden, waar het ze echt om gaat. Als mensen werk doen dat past bij waar het ze echt om gaat, krijgen ze energie en die energie leidt weer tot verdere resultaten. Dan werken mensen aan continue prestatieverbetering, die hen energie en voldoening geeft, die weer leidt tot verbeterde prestaties…., een positief sneeuwbaleffect. Gustav en zijn collega resourcemanagers gaan dan ook op zoek met mensen naar waar hun talenten liggen, wat er echt toe doet voor ze, waar hun passie ligt (Calling). Hij voegt daaraan toe dat het werken met je talenten niet wil zeggen dat er niets meer gedaan hoeft te worden aan zwaktes. Waar Hot ITem naar streeft, is dat in de samenstelling van de steeds wisselende klantteams en projectteams rekening wordt gehouden met talenten en zwaktes van de teamleden. Dat betekent dat iemands zwakte opgevangen moet worden door iemand anders die daar juist sterk in is. Soms betekent het dat iemand moet werken aan zijn zwakte, omdat dat nodig is om de gewenste resultaten voor de klant en de organisatie te behalen.
Inspirerend betekent ook dat mensen durven te verbeteren, te innoveren en iets uitproberen wat ze nog niet kunnen.
Verantwoordelijk
Hot ITem is een platte organisatie en werkt met regelmatige wisselende klantteams en projectteams. Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen resultaten en klantteams zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor een goed product voor de klant. Er is geen traditionele hierarchie, er zijn verschillende rollen. Zo is er de rol van projectleider en het kan goed zijn dat de projectleider sturing geeft aan een team van medewerkers waarin ook één van de oprichters van de organisatie zit.
Op de bovenste verdieping van het pand is een sportzaal gevestigd en er zijn pooltafels. Het is ieders eigen verantwoordelijkheid hoe hij/zij zijn dagen invult en er is geen controle op hoeveel tijd iemand spendeert in de sportzaal of achter zijn bureau. Wat telt is dat medewerkers het commitment dat men aangaat in de vorm van afspraken waarmaakt en dat de afgesproken resultaten worden behaald.
Over de afspraken gaat iedere medewerker in gesprek met een resource manager en een competentiemanager. De resource manager is degene met die de medewerker afspraken maakt over zijn loopbaandoel (de stip op de horizon, waar wil ik naartoe?) en de competentiemanager is degene met die de medewerker afspraken maakt over zijn vakinhoudelijke ontwikkeling. De resource manager houdt ook de samenhang in de vakinhoudelijke en loopbaanontwikkeling in de gaten, samen met de medewerker. De medewerker beoordeelt zichzelf en vervolgens draaien de gesprekken om de verdere groei van de medewerker. Gustav benadrukt dat het belangrijk is om eerlijk en open te zijn in de feedback die je elkaar geeft. Liever eerlijk en transparant aangeven wat er beter moet of waar iemand (nog) niet goed genoeg in is, dan vaag gecomplimenteer. Het doel is dat medewerkers voortdurend scherp blijven, en eerlijke feedback is daarom een voorwaarde. Binnen Hot ITem geldt dan ook dit iedere medewerker een collega moet kunnen aanspreken op diens gedrag, gemaakte afspraken en deze van feedback voorziet.
Sociaal
De medewerkers bij Hot ITem vormen een hechte gemeenschap. Er wordt veel samen gedaan op sportief vlak (waaronder de Roparun) en er worden jaarlijks diverse events georganiseerd waarbij ook de partners en kinderen van medewerkers bij aanwezig zijn. Bij de ingang is een groot doek opgehangen met allemaal kleine foto’s van de medewerkers en hun partners, kinderen, van events en van hun werk. Men is bij elkaar betrokken en men is trots op Hot ITem.
Gericht op groei
Hot ITem investeert in groei en duurzame innovatie en kiest in principe niet voor saneren. Bij de werving- en selectie van nieuwe medewerkers besteedt men veel aandacht aan toekomstgerichte vragen, zoals
• Waar wil je over een paar jaar staan?
• Wat is je “calling” oftewel, waar wil je trots op zijn als je over een aantal jaren terugkijkt op je leven?
• Klopt wat je nu doet of wat je wilt gaan doen bij Hot ITem met je “Calling”?
In de beoordelingsgesprekken draait het om het vieren van behaalde successen, het leren van wat er goed werkte zodat je daar meer van kunt doen, en het focussen op de verdere gewenste verbeteringen en ontwikkeling. Het zijn geen “ afreken” gesprekken, de focus van de gesprekken is “ de volgende ontwikkelstap”. Als Hot ITem het financieel goed heeft gedaan, dan delen alle medewerkers in dat financiële succes door middel van een bonus. Er is geen focus op interne competitie, maar in plaats daarvan een focus op het delen van gezamenlijk behaalde resultaten. In de moeilijke economische tijden moest echter ook Hot ITem over gaan tot ontslag, en er is afscheid genomen van collega’s. Gustav vertelt dat er heel veel aandacht is uitgegaan naar een open en transparante communicatie over het hoe en het waarom van de sanering. Door de eerlijkheid en de openheid is het moraal van degenen die niet zijn ontslagen goed gebleven, en ook aan de na-ijl effecten van de sanering besteedt Hot ITem veel aandacht. Ook heeft die eerlijkheid voor veel begrip bij degenen die zijn ontslagen gezorgd. Wat natuurlijk niet wegneemt dat het een vervelende situatie is voor beide partijen.
Het fundament van een Goodreat Place to Work is bij Hot ITem sterk. De prijs is onder andere toegekend op de dimensie “Integriteit van het management”. Dat betekent dat het management bij Hot ITem door de medewerkers wordt ervaren als geloofwaardig, respectvol, eerlijk, met trots en camaraderie.
Hoewel het fundament stevig staat, wil dat niet zeggen dat alles gemakkelijk in de praktijk gebracht wordt. Er gaat veel aandacht in zitten om de kernwaarden in de praktijk te blijven brengen. Gustav merkt dat het goed werkt om medewerkers in de organisatie in te zetten op kracht en eerlijk elkaar aan te spreken op wat niet goed werkt. Hij merkt telkens dat duidelijk feedback niet leidt tot demotivatie maar tot inspiratie. Tevens merkt hij dat het belangrijk is om de kernwaarden levendig onder de aandacht te blijven brengen. “ Inpeperen” noemt hij dat.
Nieuwe medewerkers moeten vaak wennen aan de afwezigheid van hierarchie en het feit dat wie de sturing mag geven afhangt van wisselende rolinvullingen. Hoewel de manier van organiseren aantrekkelijk lijkt, is het toch in de praktijk wennen om echt je eigen verantwoordelijkheid voor de resultaten te nemen. Als organisatie heeft Hot ITem gemerkt dat aandacht besteden aan een goede planning en heldere deadlines veel oplevert. Dit is iets waarop Hot ITem steeds scherp wil sturen, zowel intern als in de dienstverlening aan de klant.
Stel het is december 2010 en Gustav kijkt met voldoening terug op een succesvol jaar, wat is er dan bereikt?
Gustav’s antwoord is snel en duidelijk; dan is ieders individuele paraplu af. Wat hij daarmee bedoeld? De ontwikkeling van een individuele medewerker, in lijn met die van de organisatie, wordt uitgebeeld aan de hand van een paraplu. Die paraplu symboliseert een stap voor stap veranderbenadering, gericht op een stip in de horizon, gekoppeld aan een handvat waarmee je grip hebt op je eigen leven. Als ieder een duidelijke paraplu heeft, dan liggen ieder’s afspraken in lijn met de eigen groeibehoefte en met wat de organisatie nodig heeft en er zijn duidelijke groeipaden te zien.
Daarnaast is 2010 succesvol als Hot ITem externe klanten heeft geholpen om ook zo om te gaan met de groei van de medewerkers en van de organisatie en de markt kent Hot ITem omdat Gustav en anderen erover praten en vertellen hoe Hot ITem het aanpakt en wat er goed werkt.
Tenslotte komt Gustav op het idee dat de resource managers en de competence managers over een jaar ook hun eigen groei meer hebben gedeeld met elkaar en hebben vormgegeven, want nu gaat er vooral veel aandacht uit naar de groei van de medewerkers.
