Barbara Fredrickson is zo langzamerhand een bekende naam onder hen die interesse hebben in een positief, florerend leven. In haar boek Positivity beschrijft ze hoe positieve emoties doorwerken in onze gezondheid, onze relaties, ons succes, onze gelukbeleving, onze samenwerking met anderen en ga zo door. Fredrickson pleit voor oprechte positieve emoties en voor het behouden van een beperkt aantal negatieve emoties, want die horen ook bij het leven. Maar hoe doe je dat, positieve emoties beleven? Fredrickson geeft de tip om te beginnen met een positieve mindset. Als je begint met het oefenen van een positieve mindset, maak je meer prettige dingen mee, en volgen de positieve emoties vanzelf. Ze geeft de volgende tips voor het ontwikkelen van een positieve mindset: wees open, waardeer wat er is, wees nieuwsgierig, wees vriendelijk en boven alles, wees echt en oprecht. Mensen die open, vriendelijk, waarderend, nieuwsgierig, vriendelijk en authentiek zijn, ervaren positieve emoties. Een andere tip van Fredrickson is: geef jezelf drie maanden om te een positieve mindset te ontwikkelen. Het duurt 3 maanden voor alle cellen in je lichaam zijn vernieuwd, en Fredrickson suggereert dat het daarom vast geen toeval is dat het drie maanden duurt om een nieuwe gewoonte aan te leren. Wanhoop dus niet als het na een maandje nog niet altijd lukt met je positieve mindset. Zet door en na drie maanden wordt het steeds natuurlijker om positief in het leven te staan.
Iets lezen of een positiviteitstest doen?
dinsdag 29 mei 2012
Zelfcoaching bij een dilemma
De oplossingsgerichte aanpak leent zich uitstekend voor zelfcoaching. Zoals deze onderneemster bijvoorbeeld, die zichzelf oplossingsgericht coacht. Haar naam is Marijke.
Marijke heeft een dilemma. Ze heeft sinds 5 jaar haar eigen bedrijf en dat loopt prima. Ze heeft nu vijf medewerkers in dienst en het bedrijf is financieel gezond. Marijke is bezig met de onderhandelingen met een ander bedrijf, dat aanvullende dienstverlening biedt. Als ze zou gaan fuseren met dat andere bedrijf, zou de marktpositie zeker versterkt kunnen worden. Iedereen in haar omgeving adviseert haar om te gaan fuseren en Marijke weet dat het een gouden kans is. Toch merkt Marijke dat er iets knaagt. Ze is de laatste tijd vooral bezig met leidinggeven en bedrijfsvoering en ze komt niet meer toe aan het uitoefenen van haar vak. Hoewel ze trots is op wat ze heeft opgebouwd en daar veel voldoening van heeft, vindt ze haar dagelijkse werk eigenlijk niet meer zo interessant. Haar dilemma is of ze zelf wil blijven na de fusie of dat ze liever weer iets nieuws wil gaan starten als de fusie eenmaal succesvol is verlopen.
Marijke kent de oplossingsgerichte aanpak en stelt zichzelf een processchaal. Die gaat zo: Op een schaal van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor “ik weet hoe ik met dilemma om moet gaan” en 0 staat voor “ik heb geen idee hoe ik met dit dilemma om moet gaan”, waar sta ik nu?
Marijke constateert dat ze nu op een 3 staat. Ze vraagt zichzelf af wat ze al bereikt heeft tussen 0 en 3. Ze bedenkt dat ze al zeker weet dat het goed is voor haar bedrijf om te gaan fuseren en dat ze ook leiding wil geven aan dat fusieproces. Ze denkt door over wat haar nog meer al duidelijk is geworden tussen 0 en 3 en komt op meer en meer gedachten over wat er al helder voor haar is. Dat stemt haar optimistisch, want ze is eigenlijk al verder in haar gedachtevorming dan ze vermoedde.
Dan stelt ze zichzelf de vraag:” wat is het hoogste dat ik al eens heb gestaan op deze schaal?” Ze moet hierover lang nadenken en gunt zichzelf de tijd. Dan schiet haar te binnen dat ze vorige maand tijdens een fusiebespreking opeens een innovatief idee had gekregen. Toen ze dat idee naar voren bracht tijdens het gesprek reageerde de fusiepartner laaiend enthousiast. Wat Marijke toen heel zeker wist was dat ze graag dat innovatieve idee verder zou willen concretiseren samen met de fusiepartner. Ze was vol energie van dat gesprek teruggekomen. Dat was wel een 7 op de schaal, want ze wist toen zeker dat ze met deze fusiepartner goed zou kunnen samenwerken. Marijke vraagt zich af of er meer momenten zijn geweest de afgelopen periode dat ze hoger stond op de schaal. Er schieten haar nog drie voorbeelden te binnen. Ze zet op een rij wat haar duidelijk was op die momenten.
Vervolgens vraagt ze zich af of er iets van die voorbeelden bruikbaar voor haar is om een stapje hoger te komen op de schaal. Ze selecteert 1 aspect uit de voorbeelden dat ze met name bruikbaar vindt. Dat is het aspect van de energie die ze kreeg toen ze dat innovatieve idee deelde met de fusiepartner.
Ze vraagt zichzelf af HOE dat aspect bruikbaar voor haar is en constateert dat ze met de fusiepartner wil gaan doorpraten over die innovatie en over haar rol bij de innovatie. Dat gesprek gaat haar een klein stapje vooruit helpen, omdat ze zo meer informatie krijgt over hoe serieus de fusiepartner wil investeren in de innovatie die ze voor ogen heeft. Marijke pakt direct de telefoon en maakt de afspraak. Ze heeft al zin om het gesprek te gaan voeren en voelt zich optimistisch dat ze op de goede weg is om haar dilemma op te gaan lossen.
Marijke heeft een dilemma. Ze heeft sinds 5 jaar haar eigen bedrijf en dat loopt prima. Ze heeft nu vijf medewerkers in dienst en het bedrijf is financieel gezond. Marijke is bezig met de onderhandelingen met een ander bedrijf, dat aanvullende dienstverlening biedt. Als ze zou gaan fuseren met dat andere bedrijf, zou de marktpositie zeker versterkt kunnen worden. Iedereen in haar omgeving adviseert haar om te gaan fuseren en Marijke weet dat het een gouden kans is. Toch merkt Marijke dat er iets knaagt. Ze is de laatste tijd vooral bezig met leidinggeven en bedrijfsvoering en ze komt niet meer toe aan het uitoefenen van haar vak. Hoewel ze trots is op wat ze heeft opgebouwd en daar veel voldoening van heeft, vindt ze haar dagelijkse werk eigenlijk niet meer zo interessant. Haar dilemma is of ze zelf wil blijven na de fusie of dat ze liever weer iets nieuws wil gaan starten als de fusie eenmaal succesvol is verlopen.
Marijke kent de oplossingsgerichte aanpak en stelt zichzelf een processchaal. Die gaat zo: Op een schaal van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor “ik weet hoe ik met dilemma om moet gaan” en 0 staat voor “ik heb geen idee hoe ik met dit dilemma om moet gaan”, waar sta ik nu?
Marijke constateert dat ze nu op een 3 staat. Ze vraagt zichzelf af wat ze al bereikt heeft tussen 0 en 3. Ze bedenkt dat ze al zeker weet dat het goed is voor haar bedrijf om te gaan fuseren en dat ze ook leiding wil geven aan dat fusieproces. Ze denkt door over wat haar nog meer al duidelijk is geworden tussen 0 en 3 en komt op meer en meer gedachten over wat er al helder voor haar is. Dat stemt haar optimistisch, want ze is eigenlijk al verder in haar gedachtevorming dan ze vermoedde.
Dan stelt ze zichzelf de vraag:” wat is het hoogste dat ik al eens heb gestaan op deze schaal?” Ze moet hierover lang nadenken en gunt zichzelf de tijd. Dan schiet haar te binnen dat ze vorige maand tijdens een fusiebespreking opeens een innovatief idee had gekregen. Toen ze dat idee naar voren bracht tijdens het gesprek reageerde de fusiepartner laaiend enthousiast. Wat Marijke toen heel zeker wist was dat ze graag dat innovatieve idee verder zou willen concretiseren samen met de fusiepartner. Ze was vol energie van dat gesprek teruggekomen. Dat was wel een 7 op de schaal, want ze wist toen zeker dat ze met deze fusiepartner goed zou kunnen samenwerken. Marijke vraagt zich af of er meer momenten zijn geweest de afgelopen periode dat ze hoger stond op de schaal. Er schieten haar nog drie voorbeelden te binnen. Ze zet op een rij wat haar duidelijk was op die momenten.
Vervolgens vraagt ze zich af of er iets van die voorbeelden bruikbaar voor haar is om een stapje hoger te komen op de schaal. Ze selecteert 1 aspect uit de voorbeelden dat ze met name bruikbaar vindt. Dat is het aspect van de energie die ze kreeg toen ze dat innovatieve idee deelde met de fusiepartner.
Ze vraagt zichzelf af HOE dat aspect bruikbaar voor haar is en constateert dat ze met de fusiepartner wil gaan doorpraten over die innovatie en over haar rol bij de innovatie. Dat gesprek gaat haar een klein stapje vooruit helpen, omdat ze zo meer informatie krijgt over hoe serieus de fusiepartner wil investeren in de innovatie die ze voor ogen heeft. Marijke pakt direct de telefoon en maakt de afspraak. Ze heeft al zin om het gesprek te gaan voeren en voelt zich optimistisch dat ze op de goede weg is om haar dilemma op te gaan lossen.
Wat doet je besluiten om te komen?
De leidinggevende van een team merkte dat de teamleden zich weinig om elkaar bekommerden. Ieder deed zijn eigen werk goed genoeg, maar er was nauwelijks samenwerking of open communicatie. De leidinggevende merkte dat teamleden zich niet altijd veilig voelden om te zeggen wat er speelde. De leidinggevende besloot om een aantal data te plannen voor teambijeenkomsten. Hij meldde in het teamoverleg dat er teambijeenkomsten zouden worden georganiseerd en dat het doel daarvan was om samen te besluiten wat het team wilde bereiken en samen aan verbetering te werken. Hij vertelde erbij dat de bijeenkomsten wat hem betreft belangrijk waren en dat alle teamleden daarom van harte waren uitgenodigd om bij te dragen en hun ideeën naar voren te brengen. De leidinggevende zorgde ervoor dat de tijd en de faciliteiten om aanwezig te kunnen zijn goed geregeld waren. Maar hij verplichtte de aanwezigheid niet.
De eerste teambijeenkomst kwam iets meer dan de helft van de teamleden. De leidinggevende stelde het team oplossingsgerichte vragen en begon met te vragen wat de teamleden wilde behouden omdat het goed of goed genoeg ging. Daarna vroeg de leidinggevende wat de teamleden verder wilden bereiken. Stel het was een half jaar verder en de teamleden waren tevreden over hoe het team functioneerde, wat ging er dan beter? Waaraan konden anderen merken dat het team goed functioneerde? Hoe droeg het team dan bij aan de organisatieveranderingen? Het werd een positieve uitwisseling. In de loop van de bijeenkomst zeiden een paar teamleden dat ze het jammer vonden dat niet iedereen er was. Na afloop van de bijeenkomst spraken de teamleden af dat ze de nu niet-aanwezigen zouden bijpraten.
De volgende teambijeenkomst waren bijna alle teamleden aanwezig.
Als teamleden merken dat ze de autonomie hebben om zelf te kiezen of ze naar een teambijeenkomst toegaan en ze merken dat de teambijeenkomst positief verloopt en iets nuttigs oplevert, hebben ze een positieve reden om de volgende keer (weer) te komen. Als mensen verplicht zijn om te komen worden ze bedreigd in hun autonomie en dat kan weerstand oproepen. Deze leidinggevende koos ervoor te starten met de “groenen”, dat wil zeggen met de teamleden die al het meest constructief wilden bijdragen. De mensen wiens stoplicht nog op oranje stond hoorden van de aanwezige teamleden dat de bijeenkomst iets goeds had opgeleverd en werden ook wat groener. De teamleden wiens stoplicht nog op rood stond werden niet onder druk gezet en konden zonder gezichtsverlies aanhaken toen ze dat zelf wilden.
Als het enigszins mogelijk is, is het bieden van vrije keuzemogelijkheid om al dan niet naar teambijeenkomsten te komen aan te raden. Vaak is er voldoende tijd beschikbaar om kleine verbeterstappen te zetten en dan is het beginnen met de groenen effectief. Wanneer er sprake is van een acute situatie is dat natuurlijk anders en kan verplichte deelname goed uitgelegd worden.
De eerste teambijeenkomst kwam iets meer dan de helft van de teamleden. De leidinggevende stelde het team oplossingsgerichte vragen en begon met te vragen wat de teamleden wilde behouden omdat het goed of goed genoeg ging. Daarna vroeg de leidinggevende wat de teamleden verder wilden bereiken. Stel het was een half jaar verder en de teamleden waren tevreden over hoe het team functioneerde, wat ging er dan beter? Waaraan konden anderen merken dat het team goed functioneerde? Hoe droeg het team dan bij aan de organisatieveranderingen? Het werd een positieve uitwisseling. In de loop van de bijeenkomst zeiden een paar teamleden dat ze het jammer vonden dat niet iedereen er was. Na afloop van de bijeenkomst spraken de teamleden af dat ze de nu niet-aanwezigen zouden bijpraten.
De volgende teambijeenkomst waren bijna alle teamleden aanwezig.
Als teamleden merken dat ze de autonomie hebben om zelf te kiezen of ze naar een teambijeenkomst toegaan en ze merken dat de teambijeenkomst positief verloopt en iets nuttigs oplevert, hebben ze een positieve reden om de volgende keer (weer) te komen. Als mensen verplicht zijn om te komen worden ze bedreigd in hun autonomie en dat kan weerstand oproepen. Deze leidinggevende koos ervoor te starten met de “groenen”, dat wil zeggen met de teamleden die al het meest constructief wilden bijdragen. De mensen wiens stoplicht nog op oranje stond hoorden van de aanwezige teamleden dat de bijeenkomst iets goeds had opgeleverd en werden ook wat groener. De teamleden wiens stoplicht nog op rood stond werden niet onder druk gezet en konden zonder gezichtsverlies aanhaken toen ze dat zelf wilden.
Als het enigszins mogelijk is, is het bieden van vrije keuzemogelijkheid om al dan niet naar teambijeenkomsten te komen aan te raden. Vaak is er voldoende tijd beschikbaar om kleine verbeterstappen te zetten en dan is het beginnen met de groenen effectief. Wanneer er sprake is van een acute situatie is dat natuurlijk anders en kan verplichte deelname goed uitgelegd worden.
donderdag 24 mei 2012
Tien tips om bij jezelf een groeimindset te stimuleren
1. Bedenk dat het doel van leren is om te leren. Leren hoeft niet altijd leuk te zijn. Gelukkig zijn of genieten tijdens het leren is zeker mogelijk en ook prettig, maar is geen voorwaarde om door te kunnen gaan met leren. Er is niets mis als het niet zo comfortabel voelt om te leren. Dus laat je niet afschrikken als je niet zo geniet tijdens het leren, dat is niet erg.
2. Bedenk eens wat je nu al beter kunt dan vroeger. Wat vond je vroeger lastig dat je nu al goed afgaat? Hoe is je dat gelukt? Door hier even bij stil te staan roep je bij jezelf een groeimindset op.
3. Vraag eens aan anderen waarin zij jou hebben zien verbeteren. Wat zien anderen je nu beter doen dan vroeger? Door deze feedback te vragen krijg je waarschijnlijk interessante informatie over je ontwikkeling en roep je bij jezelf en de ander een groeimindset op.
4. Leer iets nieuws. Pak eens een hele nieuwe activiteit op, een activiteit die niets te maken heeft met wat je al kunt. Het hoeft niet groots te zijn. Een nieuwe sport, een nieuw instrument leren bespelen, een filosofie cursus starten of simpelweg klussen in je huis.
5. Buig je mindset om in het klein. Je laat bijvoorbeeld het ovengerecht voor de zoveelste keer aanbranden en je denkt:”Ik kan er ook niets van, van koken!”. Buig op zo’n moment je gedachten eens heel bewust om naar:”Koken is te leren, ik kan het dus ook leren. Wat kan ik volgende keer anders doen?” Zo oefen je je een groeimindset manier van denken aan op momenten die relatief onbelangrijk zijn. En help je jezelf om automatischer op een groeimindsetmanier te denken, waardoor het gemakkelijker wordt om door te zetten als je faalt in iets wat je wel heel belangrijk vindt.
6. Zie een waarde in je fouten. Fouten maken is voor veel mensen niet leuk. Als je waarde kunt zien in je fouten krijgt een fout een andere connotatie. De waarde van een fout kan bijvoorbeeld zijn dat je aan het leren bent. Als leren belangrijk voor je is, is een fout waardevol.
7. Normaliseer je statische mindset gedachten. Iedereen heeft wel iets in zijn leven waar hij van gelooft dat hij het nooit zal kunnen. Dat is normaal en helemaal niet erg. Hoewel het feitelijk zo is dat vrijwel alles te leren is, wil dat niet zeggen dat je dat zelf altijd zo kunt ervaren. Statische mindset-gedachten horen bij een normaal leven van ups en downs en die gedachten gaan ook wel weer voorbij.
8. Oefen bewust. Denk goed na over wat je wilt oefenen, hoe je het wilt oefenen en hoe je feedback gaat krijgen op je progressie. Door zo bewust te oefenen ga je op in het leren zelf en wordt je (langzamerhand) beter.
9. Lees iets over groeimindset of bekijk een interview of filmpje. Onderwijs jezelf eens in de principes van groeimindset. Op www.noam.nu staat veel informatie over de groeimindset of lees een boek van Carol Dweck (bijvoorbeeld “Mindset”).
10. Train jezelf of laat jezelf trainen in groeimindset interventies. Je kunt jezelf trainen in groeimindset interventies door ze op te zoeken en heel bewust toe te passen. Er zijn ook trainingen: workshop groemindset
donderdag 17 mei 2012
negen oplossingsgerichte trainingsprincipes
Laatst formuleerde ik negen oplossingsgerichte trainingsprincipes, die wij benutten in onze trainingen. Dit zijn ze:
1. Ondersteun de autonomie van de deelnemer om haar eigen doelen te kiezen. Bij oplossingsgericht trainen is het uitgangspunt dat de deelnemer de vrijheid heeft om zelf te kiezen wat zij wil bereiken en daarom legt de trainer geen doel op aan de deelnemer. Als mensen ervaren dat zij autonome keuzes kunnen maken zijn zij meer intrinsiek gemotiveerd om hun doel te bereiken.
2. Verschaf keuzemogelijkheden met betrekking tot de bruikbaarheid van advies en oplossingen. Bij oplossingsgericht trainen is het uitgangspunt dat er oplossingen beschikbaar zijn en dat de trainer deze oplossingen ter beschikking stelt. De deelnemer is echter vrij om te kiezen welke oplossingen bruikbaar zijn voor haar om haar doelen te bereiken. Door keuzemogelijkheden te bieden ondersteunt de trainer autonome besluitvorming door de deelnemer, waardoor de kans groter wordt dat de deelnemer de positieve verwachting heeft dat de gekozen oplossing voor haar kan werken.
3. Bied advies en hulp wanneer de deelnemer daarom vraagt of wanneer de deelnemer advies en hulp op prijs stelt. Wanneer de deelnemer vraagt om advies (tips, informatie, kennis etc) dan geeft de trainer dit advies en vraagt de trainer vervolgens of dit advies bruikbaar zou kunnen zijn voor de deelnemer. Als de trainer inschat dat zij waardevol advies heeft dan vraagt zij of de deelnemer dit advies zou willen horen en formuleert zij haar advies tentatief, zodat de deelnemer zelf kan besluiten of het advies bruikbaar voor haar is.
4. Activeer de deelnemer. Bij oplossingsgericht trainen activeert de trainer de deelnemer door vragen te stellen en de situatie te creëren waarin de deelnemer iets kan uitproberen. De theorie wordt vervolgens gerelateerd aan de opgedane ervaring en wordt bij voorkeur aangeboden op een interactieve manier. Vragen stimuleren een denkproces. Door de deelnemer te laten uitleggen wat zij al weet en kan gaat zij het zelf beter begrijpen en onthouden. Iets uitleggen helpt de deelnemer om actief betrokken te zijn en om haar kennis expliciet te maken.
5. Stimuleer de perceptie van competentie. Oplossingsgerichte trainers erkennen dat de deelnemer al in een bepaalde mate competent is en helpen de deelnemer om zich bewust te worden van dit aanwezige competentieniveau. Het platform bestaat uit de kennis en vaardigheden die de deelnemer al beheerst.
6. Focus op bruikbaarheid voor de deelnemer. Oplossingsgerichte trainers focussen op wat bruikbaar is voor de deelnemer door nuttigheidsvragen te stellen bij de start (wat zou er in deze training aan de orde moeten komen zodat het nuttig voor je is? Waaraan zou je na afloop merken dat deze training je iets heeft opgeleverd?), in het midden (Was het nuttig tot dusver? Zo ja, wat was nuttig? Zo nee, hoe kunnen we het nuttiger maken?), en aan het einde van de training (was het nuttig? Zo ja, wat was nuttig? Hoe kun je gebruiken wat je nuttig vond?).
7. Geef positieve proces feedback. Oplossingsgerichte trainers geven directe en indirect process complimenten, zodat de deelnemer zich bewust wordt van wat zij deed dat goed werkte. Dit type feedback stimuleert een groeimindset. Oplossingsgerichte trainers vermijden complimenten in termen van persoonlijkheidskenmerken of intelligentie evenals negatieve feedback ten aanzien van intelligentie, persoonlijkheidskenmerken of fouten, omdat dit soort feedback een statische mindset stimuleert.
8. Help de deelnemer om zelf haar denkproces te verbeteren door leidende vragen te stellen en te normaliseren. Als de deelnemer een fout maakt, stelt de oplossingsgerichte trainer leidende vragen die de deelnemer uitnodigen haar denkproces opnieuw te doorlopen en te verbeteren (Hoe ben je tot je antwoord gekomen? Hoe kun je je antwoord verder verbeteren?). De oplossingsgerichte trainer vermijdt het zoveel mogelijk om direct fouten aan te wijzen, maar stelt in plaats daarvan vragen die impliceren dat verbetering mogelijk is. Oplossingsgerichte trainers normaliseren fouten van deelnemers en laten merken dat oefenen en fouten maken noodzakelijk is om te kunnen verbeteren.
9. Kom tegemoet aan de behoefte aan verbondenheid. Als mensen zich verbonden voelen zijn ze meer intrinsiek gemotiveerd om te leren. Daarom creëert de trainer een aanmoedigende, erkennende, oordeelloze en uitnodigende atmosfeer waarin de deelnemer zich verbonden kan voelen met wat zij aan het leren is.
1. Ondersteun de autonomie van de deelnemer om haar eigen doelen te kiezen. Bij oplossingsgericht trainen is het uitgangspunt dat de deelnemer de vrijheid heeft om zelf te kiezen wat zij wil bereiken en daarom legt de trainer geen doel op aan de deelnemer. Als mensen ervaren dat zij autonome keuzes kunnen maken zijn zij meer intrinsiek gemotiveerd om hun doel te bereiken.
2. Verschaf keuzemogelijkheden met betrekking tot de bruikbaarheid van advies en oplossingen. Bij oplossingsgericht trainen is het uitgangspunt dat er oplossingen beschikbaar zijn en dat de trainer deze oplossingen ter beschikking stelt. De deelnemer is echter vrij om te kiezen welke oplossingen bruikbaar zijn voor haar om haar doelen te bereiken. Door keuzemogelijkheden te bieden ondersteunt de trainer autonome besluitvorming door de deelnemer, waardoor de kans groter wordt dat de deelnemer de positieve verwachting heeft dat de gekozen oplossing voor haar kan werken.
3. Bied advies en hulp wanneer de deelnemer daarom vraagt of wanneer de deelnemer advies en hulp op prijs stelt. Wanneer de deelnemer vraagt om advies (tips, informatie, kennis etc) dan geeft de trainer dit advies en vraagt de trainer vervolgens of dit advies bruikbaar zou kunnen zijn voor de deelnemer. Als de trainer inschat dat zij waardevol advies heeft dan vraagt zij of de deelnemer dit advies zou willen horen en formuleert zij haar advies tentatief, zodat de deelnemer zelf kan besluiten of het advies bruikbaar voor haar is.
4. Activeer de deelnemer. Bij oplossingsgericht trainen activeert de trainer de deelnemer door vragen te stellen en de situatie te creëren waarin de deelnemer iets kan uitproberen. De theorie wordt vervolgens gerelateerd aan de opgedane ervaring en wordt bij voorkeur aangeboden op een interactieve manier. Vragen stimuleren een denkproces. Door de deelnemer te laten uitleggen wat zij al weet en kan gaat zij het zelf beter begrijpen en onthouden. Iets uitleggen helpt de deelnemer om actief betrokken te zijn en om haar kennis expliciet te maken.
5. Stimuleer de perceptie van competentie. Oplossingsgerichte trainers erkennen dat de deelnemer al in een bepaalde mate competent is en helpen de deelnemer om zich bewust te worden van dit aanwezige competentieniveau. Het platform bestaat uit de kennis en vaardigheden die de deelnemer al beheerst.
6. Focus op bruikbaarheid voor de deelnemer. Oplossingsgerichte trainers focussen op wat bruikbaar is voor de deelnemer door nuttigheidsvragen te stellen bij de start (wat zou er in deze training aan de orde moeten komen zodat het nuttig voor je is? Waaraan zou je na afloop merken dat deze training je iets heeft opgeleverd?), in het midden (Was het nuttig tot dusver? Zo ja, wat was nuttig? Zo nee, hoe kunnen we het nuttiger maken?), en aan het einde van de training (was het nuttig? Zo ja, wat was nuttig? Hoe kun je gebruiken wat je nuttig vond?).
7. Geef positieve proces feedback. Oplossingsgerichte trainers geven directe en indirect process complimenten, zodat de deelnemer zich bewust wordt van wat zij deed dat goed werkte. Dit type feedback stimuleert een groeimindset. Oplossingsgerichte trainers vermijden complimenten in termen van persoonlijkheidskenmerken of intelligentie evenals negatieve feedback ten aanzien van intelligentie, persoonlijkheidskenmerken of fouten, omdat dit soort feedback een statische mindset stimuleert.
8. Help de deelnemer om zelf haar denkproces te verbeteren door leidende vragen te stellen en te normaliseren. Als de deelnemer een fout maakt, stelt de oplossingsgerichte trainer leidende vragen die de deelnemer uitnodigen haar denkproces opnieuw te doorlopen en te verbeteren (Hoe ben je tot je antwoord gekomen? Hoe kun je je antwoord verder verbeteren?). De oplossingsgerichte trainer vermijdt het zoveel mogelijk om direct fouten aan te wijzen, maar stelt in plaats daarvan vragen die impliceren dat verbetering mogelijk is. Oplossingsgerichte trainers normaliseren fouten van deelnemers en laten merken dat oefenen en fouten maken noodzakelijk is om te kunnen verbeteren.
9. Kom tegemoet aan de behoefte aan verbondenheid. Als mensen zich verbonden voelen zijn ze meer intrinsiek gemotiveerd om te leren. Daarom creëert de trainer een aanmoedigende, erkennende, oordeelloze en uitnodigende atmosfeer waarin de deelnemer zich verbonden kan voelen met wat zij aan het leren is.
Door groeimindset neemt agressie af
Binnenkort publiceert Carol Dweck in Child Development een artikel over de groeimindset in relatie tot agressie en pesten. Als iemand met een statische mindset wordt gepest gelooft hij dat er pesters en gepesten zijn en dat hij een slachtoffer van pesten is en altijd het pispaaltje zal blijven. Zo denken roept vaak heftige agressie op. Iemand met een groeimindset gelooft dat mensen nooit helemaal goed of slecht zijn, dat mensen kunnen veranderen en dat er veel redenen zijn waarom mensen zich gedragen zoals ze zich gedragen (de pester is bijvoorbeeld onzeker of heeft zelf problemen).
Dweck en Yeager ontwikkelden een programma waarin leerlingen werden getraind in de groeimindset principes. Die leerlingen hoorden dat menselijk gedrag afhankelijk is van gevoelens en gedachten en dat die gevoelens en gedachten kunnen veranderen, waardoor het gedrag ook verandert. Vervolgens werden die leerlingen in de situatie gebracht waarin ze werden buitengesloten. Daarna werden ze in de gelegenheid gesteld om wraak te nemen op degene die hen had buitengesloten. De kinderen die de groeimindset interventie hadden ondergaan waren veel minder geneigd om wraak te nemen en waren veel meer geneigd om zich pro-sociaal te gedragen. De samenwerking in de klas verbeterde ook, het gedrag van de kinderen verbeterde en er was minder straf nodig. Als kinderen geloven dat mensen kunnen veranderen, dan passen zij hun gedrag zelf ook veel meer aan en reageren ze veel minder met agressie en wraakacties wanneer zij zijn buitengesloten en gepest.
Wanneer kinderen alleen maar coping technieken kregen aangeleerd, zonder de groeimindset interventie, hielp dat niet om beter om te gaan met agressie en wraak. Ze namen wel wraak, voelden zich ellendig en lieten geen beter gedrag zien in de klas.
Yeager, D.S., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S. (in press). An implicit theories of personality intervention reduces adolescent aggression in response to victimization and exclusion. [I]Child Development[/I].
Dweck en Yeager ontwikkelden een programma waarin leerlingen werden getraind in de groeimindset principes. Die leerlingen hoorden dat menselijk gedrag afhankelijk is van gevoelens en gedachten en dat die gevoelens en gedachten kunnen veranderen, waardoor het gedrag ook verandert. Vervolgens werden die leerlingen in de situatie gebracht waarin ze werden buitengesloten. Daarna werden ze in de gelegenheid gesteld om wraak te nemen op degene die hen had buitengesloten. De kinderen die de groeimindset interventie hadden ondergaan waren veel minder geneigd om wraak te nemen en waren veel meer geneigd om zich pro-sociaal te gedragen. De samenwerking in de klas verbeterde ook, het gedrag van de kinderen verbeterde en er was minder straf nodig. Als kinderen geloven dat mensen kunnen veranderen, dan passen zij hun gedrag zelf ook veel meer aan en reageren ze veel minder met agressie en wraakacties wanneer zij zijn buitengesloten en gepest.
Wanneer kinderen alleen maar coping technieken kregen aangeleerd, zonder de groeimindset interventie, hielp dat niet om beter om te gaan met agressie en wraak. Ze namen wel wraak, voelden zich ellendig en lieten geen beter gedrag zien in de klas.
Yeager, D.S., Trzesniewski, K., & Dweck, C.S. (in press). An implicit theories of personality intervention reduces adolescent aggression in response to victimization and exclusion. [I]Child Development[/I].
zondag 13 mei 2012
4SFC: oplossingsgericht instrueren
Wat is oplossingsgericht instrueren?
Oplossingsgericht instrueren is het proces waarbij je de ander activeert om jouw doel (extern doel) te gaan bereiken, waarbij de ander een bepaalde standaard aanpak moet gebruiken om het doel te bereiken (externe oplossing).
Wanneer is oplossingsgericht instrueren aan de orde?
Oplossingsgericht instrueren is aan de orde wanneer de ander orde wanneer de ander moet voldoen aan bepaalde prestatieverwachtingen of wanneer iemand zich moet houden aan grenzen. Vanwege jouw positie heb je het mandaat om zowel het doel op te leggen aan de ander als de manier waarop de ander het doel moet bereiken.
Assumpties oplossingsgericht instrueren
- Duidelijkheid over wat mensen moeten bereiken en het geven van een rationale waarom mensen dit moeten bereiken werkt het beste als je moet instrueren, omdat de instructie dan sneller en beter wordt geaccepteerd en begrepen door de ander.
- Het combineren van eerlijkheid en duidelijkheid over wat er van de ander verwacht wordt met vriendelijkheid en erkenning van het perspectief van de ander werkt het best om mensen te activeren te gaan doen wat de bedoeling is op de voorgeschreven manier.
- Als mensen de waarde van het bereiken van een doel inzien is het waarschijnlijker dat zij geïnternaliseerde extrinsieke motivatie ontwikkelen om het doel te gaan bereiken, ook al zijn zij niet intrinsiek gemotiveerd om het doel te bereiken. Daarom legt de oplossingsgerichte interactie de nadruk op het uitleggen van de waarde van het bereiken van het doel en, waar mogelijk, wordt aandacht gegeven aan de waarde voor de ander om het doel te gaan bereiken.
- Wanneer mensen een doel zowel als de oplossing opgelegd krijgen wordt hun gevoel van autonomie bedreigd, zelfs nog meer dan bij oplossingsgericht sturen. Het geven van zoveel mogelijk perifere keuzemogelijkheden herstelt het gevoel van autonomie van mensen. Dit vergroot de kans dat mensen het doel en de oplossing gaan accepteren en in actie komen om het doel op de voorgeschreven manier te bereiken.
- Mensen zien zichzelf graag als competent en ze zijn ook al in enige mate competent. Focussen op wat mensen al kunnen en weten, voordat je uitlegt hoe ze het bereiken van het doel moeten aanpakken, stimuleert het gevoel van competentie. Dit versterkt hun motivatie om het doel op de voorgeschreven manier te gaan bereiken. Het spaarzaam aanreiken van advies herstelt het gevoel van competentie.
- Geloven dat mensen kunnen verbeteren en het hebben van een positieve verwachting dat mensen zullen verbeteren is de beste manier om hoop en optimisme te induceren, bij jezelf en de ander. Dit werkt als een self fulfilling prophecy, waardoor de kans op daadwerkelijke verbetering toeneemt.
Stappen van oplossingsgericht instrueren
Oplossingsgericht instrueren kan worden samengevat met het acronym ACCESS, omdat je doelen en oplossingen beschikbaar stelt aan de ander. Het bestaat uit zes stappen:
A Address the goal Explain what needs to be achieved and why this is important
C Clarify Explain how it needs to be achieved and why this approach is chosen
C Focus on Competence Focus on the person’s existing competence and acknowledge her perception
E Explore solutions Explore and explain the rules and procedures which need to be followed
S Start exercises Help the person to start learning by trying something and by giving feedback
S Step forward Activate the person to take a step forward
Abonneren op:
Berichten (Atom)
