Dat is dan geregeld!

Dit prachtige voorbeeld van een oplossingsgericht gesprek stuurde iemand me toe.

Een man en een vrouw zitten zwijgzaam in de woonkamer. Het is stil...zo'n 10 minuten.

Dan verbreekt de man de stilte en vraagt:
" Als wij de afgelopen 10 minuten een gesprek hadden gehad, waaraan zou je dan gemerkt kunnen hebben dat het voor jou nuttig was geweest?"

De vrouw denkt even na en zegt:
"Dan zou jij aan het eind gezegd hebben, OK ik zoek dit jaar alles rond onze vakantie uit en doe de boekingen etc."

De man kijkt haar aan en reageert:
"OK ik zoek dit jaar alles rond onze vakantie uit en doe de boekingen, dat is dan geregeld, fijn dat we het er even over gehad hebben"

Dan schieten ze beiden hartelijk in de lach.

Verschuivingen en groei

Kijkend naar de literatuur en naar de mindset van mensen lijkt het alsof ik de volgende verschuivingen zie:

Toelichtend een stukje uit het boek oplossingsgericht werken in HRM, hoofdstuk 7:

Er lijken wetenschappelijke verschuivingen te bespeuren, die de oplossingsgerichte benadering in een breder perspectief plaatsen. In de oplossingsgerichte veranderbenadering verschuift de aandacht van probleemdiagnose naar doelgerichtheid. Andere benaderingen waarin deze verschuiving te zien zijn, is de appreciative inquiry benadering en de collaborative therapy benadering. Dit hoofdstuk beschrijft deze verschuiving van de probleemdiagnose naar het doelgerichtheid en het creëren van een positieve verwachting dat de positieve doelen bereikt zullen worden. Als de cliënt verwacht dat iets beter zal gaan, gaat het dan ook beter? En zo ja, hoe helpt het creëren van een positieve verwachting bij het realiseren van verbetering?

Een tweede verschuiving lijkt te maken te hebben met de expertrol. In de genoemde benaderingen neemt de professional een andere rol aan dan in traditionele therapiebenaderingen. De cliënt is de expert over zijn eigen leven en de professional weet het niet beter dan de cliënt. Die focus op het zoeken naar de eigen oplossingen van de cliënt is een tweede beweging die belangrijk is toe te lichten in dit hoofdstuk. Het belang van zelfgevonden interne oplossingen is steeds helderder uit te leggen. Hoe komt het dat een oplossing die iemand zelf bedenkt beter werkt dan een oplossing die hem wordt aangereikt door een expert?

Een derde verschuiving die zichtbaar lijkt te worden is de verschuiving van aandacht voor ziekte naar aandacht voor gezondheid en een florerend leven en de beweging van de focus op het negatieve naar de focus op het positieve. Er is een optimistische kijk op verandering en op het menselijk vermogen zich te verbeteren terug te vinden in de positieve psychologie, zoals die nieuwe stroming zichzelf noemt. De verschuiving van het onderzoeken van ziekte naar het onderzoeken van gezondheid en positiviteit verdient daarom zeker een plek in dit hoofdstuk.

Door de focus te leggen op gezondheid, ontstond ook een focus op sterktes van mensen in plaats van op hun zwaktes. Dat leidde na een aantal jaren tot een sterktebeweging, waarvan Seligman een bekende exponent is. Deze sterktegerichtheid en positiviteit gingen sommigen te ver en zij begonnen aan een nuancering, die in dit hoofdstuk ook belicht zal worden. De vierde verschuiving die in de psychologie te zien is, is die van het belang dat wordt gehecht aan persoonlijkheidstrekken en het belang dat wordt gehecht aan situationele factoren. De situationele factoren blijken vaak bepalender voor gedrag en resultaten die worden behaald, dan velen vermoeden en geloven. Iemand’s intelligentie, bijvoorbeeld, is sterker beïnvloedbaar door situationele factoren dan men altijd dacht. In dit hoofdstuk staat deze verschuiving van het voornamelijk toeschrijven van gedrag en succes aan persoonlijkheidskenmerken naar het meer toeschrijven ervan aan situationele en beïnvloedbare factoren kort uitgewerkt.

oplossingsgericht werken in HRM

In het boek Oplossingsgericht werken in HRM staan cases en dialogen. Zo ook deze case van een HR adviseur die oplossingsgericht ging sturen omdat er iets mis liep. Binnenkort verzorg ik een training in Noord-Nederland over oplossingsgericht HRM."

De situatie was dat meerdere leidinggevenden problemen hadden met het functioneren van een medewerker personeelsbeheer. Als HR adviseur geef ik functioneel leiding aan deze medewerker. Mijn ervaring met de medewerker was dat hij lang van stof was en dat na een uur praten het regelmatig voorkwam dat we het over allerlei dingen hadden gehad die op dat moment voor mij niet de kern waren. Hij maakte overstapbewegingen wanneer ik een onderwerp aansneed dat hem niet beviel. Hij legde dan de schuld van het niet voorvoeren van mutaties bij de leidinggevenden neer en legde mij omstandig uit wat zij fout deden. Deze keer draaiden de problemen om het wervingsproces. De leidinggevende vond dat hij veel te lang moest wachten voordat het wervingsproces helemaal doorlopen was, sollicitanten moesten lang wachten voordat ze een reactie kregen en daardoor liep de organisatie geschikte kandidaten voor functies mis. Ik ging na of ik mandaat had om met de medewerker personeelsbeheer hierover in gesprek te gaan en kwam erachter dat het inderdaad mijn rol was om de medewerker aan te spreken. Ik had namelijk de uitgangspunten voor het personeelsbeheer samen met de leidinggevenden en de andere P-medewerkers helder omschreven en ik was verantwoordelijk voor de functionele aansturing van de medewerkers personeelsbeheer. Ik bereidde het gesprek met de medewerker voor en formuleerde de volgende stuurzin: Hoe kun jij ervoor zorgen dat het wervingsproces sneller verloopt, zodat onze vacatures goed en snel ingevuld worden en het management tevreden is over onze ondersteuning bij het vervullen van vacatures?

Vervolgens ging ik in gesprek met de medewerker. Tot mijn verrassing reageerde hij veel actiever dan hij gewoonlijk deed. Hij vertoonde geen ontwijkend gedrag, haalde er niet val alles bij en ging niet naar anderen wijzen. In plaats daarvan kwam hij met ideeën hoe hij het wervingsproces kon stroomlijnen. Hij moest nadenken over mijn vragen en had vaak niet direct en snel een reactie, waar hij dat in eerdere gesprekken wel vaak direct had. Dat gaf mij de indruk dat hij goed nadacht over wat ik van hem vroeg.

Ik ben tevreden over het gesprek, omdat ik niet sturend ben geweest in HOE hij het wervingsproces moest gaan stroomlijnen, terwijl ik wel sturend en duidelijk ben geweest in WAT ik van hem verwachtte (namelijk een efficiënt wervingsproces). Ik heb de neiging om medewerkers die niet doen wat er verwacht wordt niet alleen te vertellen wat ik verwacht, maar ook hoe zij het moeten aanpakken. Maar deze vragende manier van sturen werkte veel beter, omdat de medewerker actief zelf aan het werk ging om het probleem op te lossen.

Die middag verraste de medewerker mij opnieuw door een mail te sturen met een voorstel voor een nieuwe afspraak, waarin hij mij zijn uitgewerkte plannen kon toelichten. Gewoonlijk moest ik achter vervolgafspraken aan gaan, dus ik was aangenaam verrast door zijn mail."

Enige achtergrondinformatie over oplossingsgericht sturen

HR professionals switchen in hun werk frequent en snel tussen verschillende rollen. Soms helpen zij, soms trainen zij, soms instrueren zij en soms sturen zij. Bij een oplossingsgericht stuurgesprek bereidt de HR professional zich eerst voor op het gesprek. In de voorbereiding gaat de HR professional na of hij een mandaat heeft om te gaan sturen. Wat is zijn legitimatie om te verwachten dat de manager of medewerker aan zijn eisen zal gaan voldoen? Vaak heeft de HR professional geen hiërarchisch mandaat, maar kan hij wel op basis van een functioneel mandaat verwachtingen neerleggen bij managers en medewerkers.

In de voorbereiding beantwoordt de HR professional voor zichzelf de volgende vragen:

1. Wat is het doel van het gesprek?
2. Wat verwacht ik van de ander en wat is mijn goede reden om dit te verwachten? Wat is het voordeel ervan als de ander het doel heeft bereikt?
3. Wat is het moment waarop en de mate waarin ik wil dat de ander aan de verwachtingen voldoet? Wat is er zo belangrijk aan dit gekozen moment?
4. Wat waardeer ik in de ander? Wanneer heeft hij al eens een beetje aan het doel voldaan en wat leverde dat toen op?

De antwoorden op deze vragen bieden de HR professional een solide basis voor zijn stuurzinnen. Deze stuurzinnen bestaan uit twee bouwstenen:

WAT verwacht de HR professional? Dus: wat is het doel?
Waartoe verwacht de HR professional dit? Dus: welke positieve resultaten worden daarmee bereikt?

Het doel is een gegeven, maar de manier waarop het doel bereikt wordt mag de ander zelf bepalen. Het gaat immers om externe doelen en interne oplossingen. De stuurzinnen worden dan ook niet als stellingen, maar als vragen geformuleerd, bijvoorbeeld alsvolgt:

Hoe kun jij ervoor zorgen dat…zodat…..?

Natuurlijk zijn er verschillende manieren waarop de stuurzinnen geformuleerd kunnen worden. De twee bouwstenen blijven telkens dezelfde: WAT de HR professional verwacht en WAARTOE hij dit verwacht moet helder blijken.